Proyecto vendido, equipo sin senior: lo que se puede cubrir por encargo y lo que no

El contrato se firma un jueves. El plan que acompaña a la oferta dice que el lunes siguiente arranca la fase de modelización, y en la casilla de responsable técnico figura el nombre de la persona que preparó la propuesta, defendió la metodología delante del comité del cliente y conoce los datos mejor que nadie. Ese lunes esa persona sigue en otro cliente, porque el proyecto anterior se ha alargado, como se alargan casi todos. Nadie ha mentido: cuando se escribió la oferta, las fechas cuadraban. El equipo arranca con quien está disponible, normalmente gente capaz y con menos años, y la casilla del responsable técnico conserva un nombre que no aparece por las reuniones. En paralelo, alguien publica una vacante senior para reforzar el área.

Las primeras semanas no se nota. Se limpian datos, se construyen variables, se prueban especificaciones. El problema aparece cuando el modelo tiene que decir algo: un coeficiente cambia de signo al añadir un trimestre, la estimación no converge con la muestra completa o el rendimiento fuera de muestra es demasiado bueno para ser cierto. Un perfil con menos experiencia detecta que algo no cuadra; lo difícil es decidir qué hacer con ello y sostener esa decisión delante del equipo de riesgos del cliente, que sí tiene años. Ahí el calendario deja de ser un problema de capacidad y se convierte en un problema de credibilidad: la consultora vendió criterio, y lo que llega a la reunión de seguimiento son dudas bien formuladas.

Lo que se confunde

La reacción habitual es tratarlo como un problema de plantilla: falta una persona, se busca una persona. Es razonable y casi siempre llega tarde, porque un proceso de selección senior se mide en meses y el tramo crítico de un proyecto se mide en semanas. Pero la confusión de fondo es otra, y la comparte cualquiera que haya dirigido entregas, incluido quien escribe esto: confundimos cubrir una plaza con cubrir una decisión. La plaza es un contrato, un perfil y un encaje en el equipo durante años. La decisión es mucho más pequeña y mucho más urgente: por qué este modelo y no otro, qué supuestos se aceptan, qué se le enseña al cliente como resultado y qué se le explica como limitación. Lo segundo se puede cubrir por encargo. Lo primero, no.

Lo que sí se cubre por encargo

Se cubre bien una pieza técnica con un contorno claro. Diagnosticar por qué una estimación no converge o por qué un resultado no es estable, y decidir si la respuesta está en los datos, en la especificación o en la pregunta que se le está haciendo al modelo. Revisar el trabajo antes de que salga de casa con los ojos de quien lo va a leer al otro lado, y dejar escrito qué supuestos se han hecho y por qué se descartaron las alternativas. Acompañar al equipo en la reunión en la que hay que defender una elección metodológica, de manera que la próxima vez la defiendan ellos. Son encargos de días o de pocas semanas, y funcionan porque tienen un principio, un final y un resultado que se puede comprobar: una decisión tomada y explicada, no horas de presencia.

El mecanismo se parece al del práctico de un puerto. No manda el barco ni conoce a la tripulación, pero conoce el paso estrecho y sube a bordo solo para ese tramo. Cuando el barco sale a mar abierta, el práctico baja y el capitán sigue siendo el mismo. Si el práctico se queda al mando toda la travesía, algo se ha repartido mal: la tripulación no aprende el paso y la próxima vez vuelve a necesitarlo. Por eso lo que hace útil a un senior externo no es su currículo, sino que el equipo salga del tramo sabiendo por qué se tomó cada decisión, con el razonamiento escrito donde el siguiente pueda encontrarlo cuando el cliente vuelva a preguntar dentro de seis meses.

Lo que no se cubre

Hay cosas que un refuerzo externo no resuelve, y conviene decirlas antes de descubrirlas. No sustituye la relación con el cliente: la cuenta la lleva la consultora, y un perfil que aparece de repente en las reuniones sin presentación genera más preguntas que respuestas. No conoce la historia interna del cliente, los modelos anteriores que no funcionaron ni las sensibilidades del comité, y eso solo lo aporta quien lleva tiempo dentro. No arregla un proyecto mal dimensionado: si la oferta prometió en la mitad de tiempo lo que el trabajo necesita, el problema no es técnico y ningún perfil lo va a comprimir; es una conversación comercial que conviene tener pronto. Y no debería ser invisible. Un externo que trabaja sin que el cliente lo sepa es un riesgo que la consultora asume sola el día en que alguien pregunta quién tomó una decisión concreta y por qué.

Tres preguntas para el lunes

La distinción cabe en una línea: la plaza se cubre con una contratación; la decisión, con alguien que ya la ha tomado antes. De ahí salen tres preguntas que un responsable de entrega puede hacerse antes de publicar nada o de pedir refuerzo. Primera: ¿qué decisión técnica concreta está parada ahora mismo, y quién de dentro la firmaría si tuviera la respuesta? Si no se puede nombrar una decisión, lo que falta no es un senior, es un alcance. Segunda: ¿qué tiene que saber defender el equipo cuando el refuerzo se vaya? Eso define el entregable, y lo que no está en el entregable no se ha comprado. Tercera: ¿el retraso es de capacidad o de alcance? La capacidad se contrata por semanas; el alcance se renegocia. Confundirlas es la forma más cara de perder el margen de un proyecto que ya estaba ganado.